Формирование культуры с нуля на практике означает осознанное обращение с тремя вещами, которые руководитель растущей компании и так делает каждый день, просто обычно не замечает их культурообразующей роли, считая их чисто операционными решениями.
Первое из этих трёх решений касается того, кого компания нанимает и, что не менее важно, кого отпускает. Каждый найм транслирует команде, какое поведение и какие качества здесь реально ценятся, независимо от того, что написано в презентации для новичков. Если компания декларирует открытость, но систематически нанимает людей, которые избегают конфликтов и соглашаются с любым мнением сверху, открытость никогда не станет частью реальной культуры, сколько бы раз об этом ни говорили на общих собраниях. То же самое верно и в обратную сторону: когда сильный результативный сотрудник регулярно нарушает заявленные принципы и получает за это только похвалу за результат, вся команда моментально считывает, что на самом деле ценится результат любой ценой, тогда как принципы существуют лишь для прикрытия.
Эта логика особенно заметна в первые полтора-два года жизни компании, когда каждый новый человек в команде из двадцати или тридцати человек меняет общую атмосферу сильнее, чем то же самое назначение в команде из трёхсот. Руководитель, который на старте нанимает «лишь бы закрыть вакансию», откладывая внимательный разбор совместимости человека с тем, как устроена работа в команде, позже тратит в разы больше усилий на то, чтобы переучить или заменить сотрудников, чьи привычки уже успели заразить остальных.
Второе решение касается того, как руководитель реагирует на ошибки и на плохие новости. Первая реакция, которую видит команда, когда что-то идёт не так, запоминается надолго и формирует модель поведения на будущее. Если сотрудник, который честно сообщил о своей ошибке до того, как она превратилась в катастрофу, получает ту же реакцию, что и сотрудник, который скрывал проблему до последнего, у команды нет стимула приходить с плохими новостями рано. Тогда руководитель узнаёт о проблемах с опозданием, когда их уже значительно сложнее и дороже решать, и объясняет это нехваткой ответственности у людей, хотя на самом деле сам закрепил эту реакцию своим поведением.
Руководителю растущей компании здесь особенно легко ошибиться, потому что в небольшой команде эмоции заметнее и реакция на провал случается почти мгновенно, без паузы на размышление. Один резкий комментарий на общей встрече в ответ на честное признание об ошибке расходится по команде быстрее, чем любое официальное сообщение, и надолго закрепляет модель поведения «молчать и надеяться, что пронесёт». Руководители, которым удаётся вырастить культуру открытости, обычно сознательно вырабатывают у себя паузу перед реакцией на плохую новость и задают один и тот же вопрос в первую очередь: что нужно сделать прямо сейчас, чтобы решить проблему, а не кто виноват в том, что она возникла.
Третье решение касается того, какие вопросы команда решает быстро и самостоятельно, а какие обязательно требуют согласования лично с основателем. Эта граница, даже если она никогда не обсуждалась вслух, определяет, формируется ли в компании культура инициативы или культура ожидания указаний. Когда любое решение дороже определённой суммы или любой новый формат работы с клиентом требует личного одобрения руководителя, команда довольно быстро перестаёт предлагать решения и начинает просто задавать вопросы, потому что этот путь требует меньше усилий и несёт меньше риска. Руководитель, который хочет вырастить инициативную команду, должен для начала осознанно расширить зону самостоятельных решений и выдержать период, когда часть из них окажется неидеальной, потому что именно этот практический опыт, а не слова на встрече, учит людей брать ответственность на себя.
